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(Portuguese only) Este paper tem por objetivo propor ideias sobre o que mais pode ser feito para aumentar a presença de mulheres em conselhos de administração. Defende a visão de que a ausência de mulheres em conselhos não pode ser vista de maneira isolada, pois diz respeito à sua insuficiência em posições de poder no mundo corporativo em geral. O problema é amplo e está relacionado ao machismo na sociedade e suas consequências.

 

Propostas

  • Manter o assunto diversidade de sexo em pauta – mencionado em cada oportunidade.
  • Fazer pesquisas com mais profundidade para conhecer como as mulheres conselheiras chegaram lá e compartilhar essas experiências com outras não conselheiras que gostariam de chegar lá.
  • Desenvolver programas de mentoria nos quais mulheres interessadas possam ter acesso a experts com quem discutir e avaliar o skill set necessário que precisariam adquirir para estarem aptas a posições em conselhos.
  • Auxiliar – não sei exatamente como – o encontro de conselhos que manifestem interesse em diversidade com mulheres que se interessam em ser conselheiras.
  • Indagar, em suas pesquisas, que conselhos, ao contratarem headhunters para buscar conselheiros os pedem se esforçarem para encontrarem mulheres aptas.
  • Perguntar que conselhos têm diretrizes definidas para que os programas de sucessão em suas empresas tenham o objetivo de identificar mulheres que estão aptas ou se tornarão aptas após treinamento para ocuparem posições de diretoria.
  • Fomentar a discussão sobre modelos de liderança desejados para diretores e conselheiros e examinar se estes modelos não são demasiadamente inspirados em protótipos masculinos.
  • Pedir que empresas candidatas à prêmios de governança explicitem em seus relatórios corporativos, quais práticas e mecanismos usam em sua gestão para não só assegurar a igualdade de oportunidades, mas também identificar e preparar mulheres para sucessão, etc.
  • Encontrar formas de explicitar que boas práticas corporativas não podem considerar aceitáveis, perdoáveis, e inofensivas manifestações que reificam mulheres ou lhes atribuem comportamentos desejados nas empresas.
  • Mapear, por meio de pesquisas, com mulheres profissionais (executivas ou não) relatos de situações enfrentadas no trabalho que as tenham deixado constrangidas ou desconfortáveis sem possibilidade de mostrar insatisfação ou ter canais seguros para reclamar.
  • Incentivar o networking de mulheres.

Procurar multinacionais americanas e europeias com programas de mentoria para compartilhar experiências.

Resumo da Argumentação

Falar de machismo no trabalho é quase um tabu porque: 1) quem fala sofre desqualificação; 2) a discriminação é disfarçada; 3) o machismo é reproduzido por mulheres e 4) as práticas machistas estão embrenhadas nas práticas e tecidos sociais.

A questão feminina não é de igualdade, é de igualdade de poder, principalmente para fixar o valor (preço) do trabalho da mulher economicamente ativa.

Não se trata de negar a clara ascensão da mulher no mercado de trabalho inclusive para posições de poder. Estamos discutindo é o descompasso entre esta ascensão na esfera do público com a sua presença em posições de poder nas corporações tais como em conselhos de administração.

 

Aumentar o número de mulheres conselheiras significa enveredar esforços para que também existam mais mulheres em nível de diretorias executivas. A presença feminina é pequena em toda a esfera de poder do mundo corporativo, principalmente no de alto valor econômico. Das 20 maiores empresas brasileiras – excluindo as multinacionais e a Petrobrás – só 5 têm mulheres em nível de diretoria executiva. Portanto, não é surpresa que existam poucas conselheiras.

As mulheres não ascendem porque as empresas não traduzem a intenção de promover a diversidade para os elementos de gestão. Não existem orientações claras de que se deve dar prioridade à diversidade de gênero.

A combinação de uma cultura coletivista como a brasileira que privilegia as relações pessoais e a total ausência de comprometimento dos executivos-chefes em relação ao assunto, só pode ter um resultado perverso no caso da ascensão das mulheres.  Pois, se a escolha dá preferência ao “amigo” é óbvio que, dificilmente, as mulheres conseguirão fazer parte dessas redes de relacionamento.

Sem comprometimento, esforço com ações positivas, metas e indicadores de desempenho, não chegaremos lá. A história recente nos mostra que seguir o curso “natural” implica em chegar a igualdade de forma muito lenta, se chegar.

Não existe diversidade sem inclusão.

  • Diversidade e inclusão requerem intencionalidade.
  • Decisões orientadas por valores devem ser favorecidas o que implica em prestar atenção em como as decisões são tomadas e como os outros, por ela afetados, são tratados por quem as toma.
  • Resultados precisam ser medidos e priorizados. O benefício da diversidade precisa ser tangível em relação aos objetivos do negócio e da organização.
  • A cultura de diversidade e inclusão deve impregnar e permear todos os níveis da organização. Não é só um esforço top-down ou bottom-up.
  • Diversidade e inclusão significa reconhecer e conhecer as diferenças para tirar proveito delas ao invés de minimizá-las.

Diversidade não é contar os tipos diferentes (mulheres, pretos e deficientes) que se tem na organização, mas principalmente de mostrar como se empenha para ter esta diversidade, como se tira proveito dela e como cada um e todos se beneficiam.

 

Cultura com viés autoritário e de exclusão, como a brasileira não fará com que atitudes inclusivas brotem de forma espontânea. Mas, o país tem necessidade crítica de descobrir e aproveitar seus talentos para manter-se competitivo em um mundo globalizado e multicultural. Desperdiçar talentos e competência porque não fazem parte do grupo de amigos, é um crime de shortsightedness.

As melhores práticas para a inclusão de mulheres já praticadas em alguns países i) inclusão da questão de gênero nos processos de liderança e sucessão; ii) receber bem todos os tipos de diferenças; iii) incluir programas de mentoria para mulheres e evidentemente iv) ter igualdade de remuneração, trarão resultados incrementais, mas não romperão as barreiras que impedem que as mulheres ocupem o merecido lugar no “Olimpo”.

A mudança necessária envolve a quebra de paradigmas mentais e práticas sociais enraizadas. Envolvem a redefinição de 5 pontos:

  • Rever o significado de liderança e gestão firmes;
  • Rever o valor do tenure, “tempo de casa” ou “na ativa” ou de “emprego”;
  • Repensar modelos de compensação;
  • Estar atento às competências transferíveis;
  • Repensar se regras e atitudes ocultas atribuídas ao trabalho organizado de maneira alternativa não estejam agindo como detentoras do avanço da mulher.

Se há o comprometimento com o aumento do número de mulheres qualificadas em conselhos, será necessário ampliar a discussão para esferas do mundo corporativo que extrapolam as questões específicas de governança. Tem que colocar a diversidade e inclusão na pauta.

Como governança, nada mais é do que a criação de estruturas, políticas e práticas que privilegiam a preservação e aplicação de valores morais tais como transparência, equidade, accountability e responsabilidade corporativa, por analogia e por coerência (outro valor moral sem o qual nenhum modelo ético se sustenta), a prática de boa governança não pode ser cúmplice de atitudes corporativas que professam em listas de valores, códigos de conduta e relatórios de sustentabilidade o preceito da diversidade sem nada fazer para que ela de fato ocorra.

Ascenção Feminina a Posições de Poder

Inicio comentando a charge de Chico Caruso publicada no jornal O Globo em 1° de outubro de 2011, na ocasião em que Iriny Lopes, ainda Ministra, atuou contra a veiculação da campanha da marca Hope com a modelo Gisele Bündchen.

A charge é um bom exemplo de que a crítica se faz não ao ato, ou a figura pública, mas a pessoa, como indivíduo. A sátira se dá por meio da desqualificação.

Na charge, a ministra é caricaturada usando calcinha, sutiã, brincos e sandálias de salto da mesma cor na pose em que a modelo aparece na propaganda. O título da charge “como anunciar um malfeito” faz referência crítica ao fato de que a escolha da ministra de repreender a propaganda acabou por chamar atenção da mesma. O termo malfeito, utilizado de forma eufemística pela presidente para atenuar discursivamente comportamentos corruptos de membros de seu governo e partido, foi e continua sendo, utilizado pela mídia e por pessoas para ironizar tal eufemismo.

A charge ainda contém um quadrado seguido da palavra “errado” em vermelho, “ticada”, e uma frase na parte inferior dizendo “-Querido, proibi o anúncio da Gisele Bündchen!” caracterizando a ministra na mesma situação íntima com seu marido idêntica à da propaganda.  A força satírica, não está no ato da ministra, mas na intenção de ridicularizar sua pessoa, que não possui os dotes físicos da modelo, em situação não pública. Portanto, não foi o ato da ministra, a ministra, ou a função pública satirizada, e sim a mulher, a pessoa.

 

Um dos problemas enfrentados por mulheres quando colocam em discussão comportamentos machistas em qualquer ambiente e nível, é o de desqualificação. Esta é quase sempre realizada por meio da depreciação dos aspectos físicos ou comportamentais daquela que levanta a questão. Esses atributos são avaliados tomando como certo um padrão que define características valorizadas em uma mulher e, portanto, desejadas pelo grupo avaliador. Por exemplo, a beleza ou sua ausência em mulheres em posições de poder é tema de comentários e piadas enquanto estes aspectos em homens em posições idênticas não surtem interesse. A ausência de constrangimento na veiculação destas manifestações depreciativas em revistas, jornais, mídias sociais e Internet é indicador de que essa atitude tem respaldo na sociedade revelando seu grau de machismo.

Frases corriqueiras do cotidiano tais como: “mulher com cabelinho na venta”, “mulher-macho”, “mal amada”, “mulher sem homem” e “essa daí precisa é de homem”, etc., são exemplos tirados do senso comum – que ao contrário do que dizem, nada tem de sábio – e que mostram a maneira como se dá essa desqualificação quando feita por meio do discurso. Esse processo em si é um dos grandes inibidores de qualquer discussão sobre o tema.

Um segundo motivo de dificuldade é que, como se sabe que as manifestações machistas abertas são politicamente incorretas, qualquer um melhor instruído as dissuadirá. Detectá-las, como todos os processos discriminatórios disfarçados, se dará por meio de comportamentos (verbais ou não) sutis nos quais é difícil provar o seu exercício. Por exemplo, uma empresa que discrimina um candidato por causa da idade, jamais fará isto de maneira explícita, mesmo internamente. É preciso um o olho atento, um ouvido sensível, um bom nível de informação sobre o tema e contexto para identificar as manifestações discriminatórias. Isso faz com que seja difícil demonstrar e provar a existência de machismo e como ele se manifesta.

Um terceiro aspecto de complicação é o fato de que o machismo não é exercido apenas pelos homens – quem dera que fosse – mas, também, pelas mulheres. Muitas são favoráveis à manutenção de inferioridade de poder no âmbito público e se orientam em prol do não rompimento de modelos e papéis tradicionais. Frequentemente, as mulheres são executoras e reprodutoras, conscientes ou não, desses comportamentos seja pela identificação com tais papeis, pela introjeção da inferioridade, pelo temor das consequências em desafiá-los, por recuo tático, por reproduzi-los na educação de seus filhos ou por achar que é suficiente exercer o seu papel de poder como “rainha do lar”, “femme fatal” ou aquela que manipula por acreditar que a “arte” da mulher é fazer com que o homem pense que esta no comando, não estando.

Um bom exemplo de recuo tático foi o script de defesa que a última mulher de Henrique VIII, Catherine Parr, fez em prol de si quando questionada pelo marido sobre sua atuação em favor do protestantismo-herege na série “The Tudors”[1]. Ela diz algo como “Majesty, I think my meaning has been mistaken. I have always held it preposterous for a woman to instruct her lord” (…) “if I questioned my king, it was for him to correct me” (…) “I am but a woman with all imperfections natural to the weakness of my sex and therefore in all matters of doubt and difficulty I must refer myself to your majesty’s better judgment as my lord and head.”, etc.. Este discurso de submissão a salvou da foice.

Um quarto motivo que complica qualquer discussão sobre o machismo em ambientes profissionais é que as práticas culturais que ampliam as diferenças entre os sexos, definem comportamentos deles esperados e os papéis a ele atribuídos, permeiam toda prática social, sendo impossível elencá-los todos ou analisá-los fora da situação e contexto.  A acentuação das diferenças entre os seres humanos, forjada pelas culturas, atribuindo-lhes características comportamentais como se estas brotassem da biologia de cada um, são perversas. O efeito de estar submetido às suas crenças e doutrinas desde as falas da mais terna infância impregnam profundamente a formação psíquica contaminando pensamentos e emoções. Desfazê-las na vida adulta é tarefa árdua e penosa, praticada apenas por aqueles com aptidão reflexiva ou por os que, castigados pela crueldade das suas consequências, se rebelam e mudam de curso, alguns até, morrendo no caminho. Este talvez seja o aspecto mais complicado de transpor no combate ao machismo.

Por isso, falar de machismo no ambiente de trabalho é difícil. Diria que o tema é quase um tabu. E muitas mulheres de sucesso, frequentemente, dizem que não encontraram barreiras na sua ascensão. É perfeitamente possível que algumas não tenham as encontrado, mas isso não é suficiente para afirmar que elas não existem e que não são barreiras para grande parte das mulheres.

Antes de sugerir o que pode ser feito para que as mulheres tenham mais oportunidade de estarem visíveis para, por mérito, galgarem posições no âmbito corporativo, coloco um pressuposto fundamental.

O elemento central na questão homem/mulher é o poder. “I don’t think the emancipation of women is just a question of having equal rights. It’s a question of having equal power, and how are they going to have that unless they participate in the structures that already exist?”[2].

A questão é bem colocada por Susan Sontag. As mulheres não precisam ser iguais aos homens. Elas precisam é ter o mesmo nível de poder. Com ele, direitos e oportunidades iguais serão consequência. Poderão escolher os papeis que querem desempenhar e discutir o valor do trabalho da mulher, pois, hoje, até na Noruega, as mulheres ganham bem menos dos que os homens. Pior, em quase todo o mundo, nada recebem pelo papel econômico fundamental que exercem ao permitir que seu corpo, mente, e tempo seja utilizado para a reprodução humana. Os conceitos econômicos de “custo de oportunidade” e “alocação eficiente de recursos” passam longe da questão. A tarefa, convenientemente, é vista com um assunto privado. Só vira tema público em países como a Nova Zelândia, quando começa a faltar gente para trabalhar.

Por estratégia retórica ou tática de comunicação, podemos não colocar a questão como “disputa de poder”. Mas não tenhamos ilusão de que é disso que se trata. Pois, o poder é um conceito relativo, e quanto mais poder tem a mulher, menos tem o homem. E qualquer ser humano com poder não larga o osso. Por que achar que homens em posição de poder o largariam tão fácil assim?

Também não se trata de negar a clara ascensão da mulher no mercado de trabalho inclusive para posições de poder. Este movimento é inexorável e está acontecendo em todo o mundo. O que estamos discutindo é o descompasso entre esta ascensão na esfera do público com a sua presença em posições de poder nas corporações tais como em conselhos de administração.

O problema é mais profundo. Não é só que elas tenham pouca presença em conselhos. Elas têm pouca presença em diretorias executivas – um ingrediente frequente para chegar a um conselho.

Se observarmos as 20 maiores empresas brasileiras – excluindo as multinacionais – é quase inexistente a presença de mulheres em postos de diretoria executiva. Exceto a Graça Foster na Petrobrás – um fenômeno muito recente e relacionado ao fato da Presidente Dilma ser mulher e a conhecê-la – são muito poucas em posições de poder. Note que não existem mulheres em presidência de empresas de alto valor econômico. Encontramos mulheres presidentes em empresinhas ou naquelas em que são as principais acionistas, esposas, filhas ou parentes dos donos.

Das empresas de alto valor econômico as seguintes têm mulheres em nível de diretoria executiva: Vale (Recursos Humanos e Administração), Braskem (Diretoria Financeira e de Relações com Investidores), Telefônica (Controladoria), Odebrecht (Recursos Humanos), Cemig (Jurídico).

A JBS, Ultrapar, Pão de Açucar, Gerdau, Eletrobras, Oi, Ambev, BRF, Cosan, Marfrig, TIM, CSN, CPFL, Usiminas, Copersucar, para citar as maiores empresas com capital brasileiro, nenhuma tem mulheres em posições de diretoria executiva[3].

Portanto, não é surpresa que existam poucas conselheiras. Aumentar o seu número significa enveredar esforços para que também existam mais mulheres em nível de diretorias executivas.

A pergunta que se coloca é por que elas não chegam lá? Para oferecer uma opinião, faço minhas as palavras da matéria publicada no Valor Econômico[4] que diz que, apesar das mulheres representarem 44% da força de trabalho, sua presença escasseia quando aumenta o nível de poder – são apenas 9% em presidências.

Com base em pesquisa realizada pela Boston Consulting Group (BCG) com 44 empresas globais, as mulheres ocupam 21% dos cargos de gerência sênior do mundo e 32% nos Brics. A pesquisa não perguntou os “por quês”, mas levanta a hipótese de que as mulheres nos Brics têm mais oportunidade por contarem com apoio de serviçais domésticos e famílias que ajudam cuidar dos filhos. Abstraindo da ideia deprimente de que “briquianas” executivas conseguem mais por aceitarem e disporem de mão-de-obra feminina barata (babás[5], vovós e titias), atuando assim como preservadoras de estruturas serviçais constituidoras da profunda desigualdade social tal como a que temos em nosso país, o ponto relevante aqui é que as empresas nada fazem para ajuda-las chegar lá.

O estudo menciona que “entre os entrevistados 90% veem uma conexão entre a diversidade na equipe e o sucesso da companhia, e 85% acham especificamente que a questão de gênero é prioritária em relação a outros tipos de diversidade.” Mas “apenas 60% das empresas têm iniciativas nesse sentido e pouco menos da metade oferece programas de treinamento relacionados ao tema para as lideranças, mentoring para as mulheres e programas de aprendizado de habilidades específicas para o público feminino. “‘As empresas não traduzem a intenção de promover a diversidade para os elementos de gestão’, afirma Orglmeister. Segundo ele, as organizações não costumam ter métricas que acompanhem em que ponto está a diversidade nos programas de recrutamento e promoção, o que prejudica a implementação de políticas na área.”

“ ‘No estudo, o BCG identificou alguns fatores que agem como grandes barreiras para que as mulheres se tornem líderes nas empresas. Poucos foram os entrevistados que culparam o estereótipo feminino – líderes menos assertivos e menos capazes de lutar por poder. No entanto, muitos dos gestores, de ambos os sexos, citaram como impedimento a falta de comprometimento dos executivos-chefes em relação ao assunto e os

critérios de seleção e promoção orientados ao sexo masculino.’

‘Uma vez que não existem orientações claras de que se deve dar prioridade à diversidade de gênero, é natural que quando um homem trabalha na escolha de seu sucessor, por exemplo, procure uma espécie de clone.’ ‘Essa característica não é exclusiva do sexo masculino. Porém, como há mais homens em cargos do alto escalão, esse viés na ótica de avaliação individual predomina e favorece uma presença maior deles no ambiente corporativo’, diz Orglmeister.’”

Eu não acho que as dificuldades para ascensão das mulheres em altas posições executivas e em conselhos no Brasil seja diferente do resto do mundo. Acredito inclusive ser pior, principalmente se levarmos em consideração os resultados de outro estudo cujo teor mereceu reportagem no Valor[6]. Trata-se de pesquisa realizada por Betânia Tanure com 330 executivos de alto escalão das quais, quase metade com faturamento de R$5 bilhões ou mais.

O resultado encontrado foi que 74% dos pesquisados admitiram que o discurso oficial e um e a prática é outra. Mentem para funcionários, fornecedores, parceiros e até governo.

Outras características identificadas foi o tratamento não igualitário ou justo, pois, 26% dos entrevistados dizem que as diferenças existem, além de uma visível preferência dos dirigentes pelos amigos. “Segundo Betânia, essa é uma característica de culturas mais coletivistas como a brasileira e outras de origem latina. ‘Nelas, as relações pessoais estão mais presentes no ambiente de trabalho’, afirma. Mas esse tipo de comportamento é notado também entre russos, chineses e indianos.” Curiosamente, os outros integrantes dos Brics. “‘Em sociedades mais individualistas como a americana, a canadense ou a sueca, por exemplo, o lado pessoal e profissional não se misturam tanto nas organizações.’” Quem sabe até não seja por isso que estes povos tenham alcançado o nível de desenvolvimento econômico e social que “nosotros” deixamos de almejar ao longo de nossa história e hoje, quando percebemos que os trouxas somos nós, estamos  struggling para correr atrás do prejuízo?

A combinação de uma cultura coletivista que privilegia as relações pessoais e a total ausência de comprometimento dos executivos-chefes em relação ao assunto, só pode ter um resultado perverso no caso da ascensão das mulheres.  Pois, se a escolha dá preferência ao “amigo” é óbvio que, dificilmente, as mulheres conseguirão fazer parte dessas redes de relacionamento.

O que é claro para mim é que sem comprometimento, esforço com ações positivas, metas e indicadores de desempenho, não chegaremos lá, pois, já constatamos, ao longo da história recente, que se deixar a coisa seguir seu curso “natural” – se é que isso existe – esta igualdade chegará de forma muito lenta, se chegar.

Não existe diversidade sem inclusão. É fácil entender com exemplos concretos. De que adianta dizer que existe preocupação com cegos ou paralíticos se não se produzem botões de elevadores em braile ou colocam rampas em locais de aclive?

Recorrerei às ideias de um livro para falar sobre inclusão. Andrés T. Tapia em seu “The Inclusion Paradox”[7] diz que as acepções do termo “inclusão” são enganadoras pois a verdadeira inclusão é difícil de atingir. Vai muito além de ter a consciência, a tolerância e a sensibilidade. Significa, de fato, pensar e agir diferente[8].

Algumas implicações sobre diversidade e inclusão que ele menciona, merecem ser ressaltadas:

  • Diversidade e inclusão requerem intencionalidade. Pode começar com uma proclamação, mas precisa ser seguida em todos os níveis da organização, sem trégua. Ao invés de discursos politicamente corretos, a comunicação deve se dar pela prática: tenha mulheres na sua diretoria e conselhos e se elas não estão preparadas, prepare-as.
  • Decisões orientadas por valores devem ser favorecidas o que implica em prestar atenção em como as decisões são tomadas e como os outros, por ela afetados, são tratados por quem as toma.
  • Resultados precisam ser medidos e priorizados. Não se trata apenas de inspiração. O benefício da diversidade precisa ser tangível em relação aos objetivos do negócio e da organização.
  • A cultura de diversidade e inclusão deve impregnar e permear todos os níveis da organização. Não é só um esforço top-down ou bottom-up.
  • Diversidade e inclusão significa reconhecer e conhecer as diferenças para tirar proveito delas ao invés de minimizá-las. Essas diferenças se dão em diversos níveis que vão além do relacionamento interpessoal. Incluem o design, desenvolvimento e marketing de produtos.

A questão central da diversidade é fazê-la funcionar para o benefício de todos. Não se trata de meramente relatar – como vemos com frequência nos relatórios de sustentabilidade, o número de mulheres, pretos, portadores de necessidades especiais que se tem na organização, mas principalmente de mostrar como se empenha para ter esta diversidade, como se tira proveito dela e como cada um e todos se beneficiam.

Esta tarefa não é simples, pois requer vontade e esforço contínuo. Se for verdade que a pesquisa de Betânia Tanure, já mencionada, detectou autoritarismo em nossas organizações, não podemos esperar que atitudes inclusivas brotem  de forma espontânea.

Isso porque o modelo de liderança autoritário possui características que estão intrinsicamente em confronto com aquelas necessárias para atitudes inclusivas. Conforme o modelo – “Zeus” – de Charles Handy[9], o líder autoritário é caracterizado por: fidelidade pessoal, paternalismo, intuição, personalismo, vingança. No exercício de poder este líder apresenta os seguintes comportamentos: divide para governar, toma decisões rápidas, age politicamente, pressupõe aprendizado com base no modelo, atua de forma a impressionar, protege e muda pessoas.

Ora a abordagem de inclusão proposta por Andrés Tapia requer que primeiro, se saiba quem você é e em que acredita. Saiba como estes valores são traduzidos em ações e como os outros percebem suas ações. Segundo, saiba como os outros são diferentes e o que você vê neles. Porque agem como agem e como seus valores são expressos em suas ações. Terceiro, empenhe-se em navegar o hiato das diferenças mesmo quando não as conheça de antemão. Identifique quando uma questão é pessoal, cultural ou de qualquer outra natureza. Como fazer para assegurar que o que você diz será o que foi escutado pelo outro lado? Como resolver diferenças culturais de maneira que as soluções sejam mutuamente satisfatórias?

É claro que esta abordagem requer um nível de abertura mental e disponibilidade para entender o outro que o líder autoritário não tem. Pois, ela tem em sua base, uma crença igualitária.

Por isso, promover diversidade e inclusão no Brasil, país com tradição de exclusão entre integrantes do seu próprio povo e que acha que já tem diversidade suficiente porque tem muitos tipos diferentes e muita miscigenação, é um grande desafio. Por outro lado, a necessidade é premente.

Não temos, como os Estados Unidos e a Europa, sociedades multiculturais. Nossas necessidades são críticas por outros motivos. Temos que bridge the gap de anos e anos nos quais nossa sociedade não investiu na formação de capital humano de qualidade. Temos que arcar com um perfil demográfico extremamente desafiador – queda na taxa de fecundidade e envelhecimento da população. Este fenômeno demográfico está se dando no Brasil em ritmo mais acelerado do que o que se deu nos EUA e Europa. Isso tudo para ter a chance de nos mantermos competitivos em um mundo globalizado e multicultural.

Então desperdiçar talentos e competência disponíveis porque não fazem parte do grupo de amigos, é um crime de shortsightedness.

De acordo com Tapia, as melhores práticas atuais – leia-se aquelas adotadas hoje nos EUA, porque no Brasil as empresas não fazem nada em prol das mulheres, sequer discutem a questão – não serão suficientes para romper o glass ceiling. Entre as melhores práticas que menciona estão a i) inclusão da questão de gênero nos processos de liderança e sucessão, contendo a exigência de identificar as mulheres que estão prontas hoje e as que ficarão prontas em x anos; ii) receber bem todos os tipos de diferenças; iii) incluir programas de mentoria para mulheres possibilitando discussões abertas e honestas sobre suas competências atuais e as que precisam ser desenvolvidas, e evidentemente iv) ter igualdade de remuneração. Estas práticas, se bem executadas trarão resultados incrementais, mas não romperão as barreiras que impedem que as mulheres ocupem o merecido lugar no “Olimpo” do poder.

A mudança envolve a quebra de paradigmas mentais e práticas sociais enraizadas. Suas sugestões envolvem a redefinição de 5 pontos:

  • Rever o significado de liderança e gestão firmes

Observamos que as características comumente associadas à liderança como: autonomia, potência, energia, independência, capacidade analítica, assertividade, ambição, sem medo de tomar riscos e decisão, são mais frequentemente correlacionadas àquelas atribuídas ao homem por muitas culturas e, em contraste, guardam pouca intercessão com aquelas atribuídas à mulher. As características associadas à mulher como lealdade, compaixão, sensível à necessidade dos outros, compreensão, não emplacam como pertinentes ao líder, colocando as mulheres em situação perdedora. Se demonstrarem as tais características de líder, são rechaçadas como mulheres, mas se não as apresentam, não qualificam com líderes.

Ironicamente, os desafios a serem enfrentados pelas organizações no século XXI, requerem justamente aquelas características consideradas femininas. Tapia menciona estudos em que mulheres gestoras superaram seus colegas homens por apresentarem melhor capacidade em comunicação, inteligência emocional, colaboração, negociação, empreendedorismo, coaching e mentoria. Estas, por sua vez, são características de comportamentos inclusivos.

É preciso trazer à tona a consciência de que as características que constituem o conceito de líder firme são forjadas por homens a partir de uma experiência que eles têm como homens e que este viés cultural pode estar dificultando a ascensão de mulheres talentosas e ambiciosas. Ao mesmo tempo, ele replica mais do mesmo enquanto as necessidades do mundo atual requerem, justamente, a capacidade de desmantelar modelos psíquicos e o group thinking para poder atribuir valor a estilos de liderança diversos e enfrentar os desafios de um mundo globalizado e multicultural.

  • Rever o valor do tenure, “tempo de casa” ou “na ativa” ou de “emprego”.

Tipicamente o mercado de trabalho penaliza as pessoas que saem de empregos formais para se dedicarem a outras atividades. Isso é frequente com mulheres que optam por sair para cuidar de filhos pequenos. Ainda que suas empresas as aceitem de volta, normalmente perdem e muitas não voltam para as empresas das quais saíram. Esta atitude pode implicar no desperdício de talento e qualificação.

Por esse motivo, manter contato, saber o que estão fazendo as pessoas que saem é iniciativa que pode ajudar empresas a encontrarem qualificação naqueles que saíram.

  • Repensar modelos de remuneração

Tapia menciona estudos nos quais se observa que as mulheres não são motivadas pelas mesmas estruturas competitivas de remuneração que historicamente motivaram os homens, preferindo, ao invés se medirem por parâmetros próprios de boas práticas. Conta que a indústria de consultoria financeira (financial advisor) só mudou seu mecanismo de recompensa para atrair mais mulheres por insistência de clientes que queriam ser atendidos por elas. Depois que mudou, atraiu mulheres, avançou e expandiu.

O importante deste ponto é ter consciência de que nem todos são motivados pelos mesmos sistemas de valor. Portanto, mecanismos de recompensa que presumem uma única estrutura de valor podem não atrair todas as competências que a sobrevivência das organizações requer. Identificar os valores técnicos que subjazem as pessoas em ambientes profissionais e que as impulsionam, são aspectos importantes que o mundo empresarial geralmente não leva em consideração. E pode ser também mais um elemento que contribui para prejudicar a evolução feminina a posições de mais poder.

  • Estar atento às competências transferíveis.

 

Durante bom tempo Almir Klink deu palestras sobre planejamento para executivos. No caso, foi fácil aceitar que o conhecimento de planejamento aplicado ao esporte também era perfeitamente transferível ao mundo empresarial. Por que não se considera o mesmo quando se trata de mulheres que gerenciam família? Volta e meia, esta gestão pode ser bem mais complexa do que diversas atividades que encontramos em ambientes profissionais. Principalmente quando requerem competências não técnicas tais como gerenciamento de múltiplas atividades e emoções, assunção de responsabilidade por outras pessoas (não dá para deixar o filho esperando para comer horas e horas, como vários chefes deixam subordinados esperando para reuniões).

Identificar, conhecer, mapear e explorar competências transferíveis deveria ser prática enraizada nas áreas de RH e recrutamento e seleção. Mas não são. Muitos sequer sabem do que se trata.

  • Repensar se regras e atitudes ocultas atribuídas ao trabalho organizado de maneira alternativa não estejam agindo como detentoras do avanço da mulher.

A pergunta é: existe algum prejuízo para o avanço de carreira de pessoas que optam por formas de trabalho alternativo? Não há dúvida que tempo de dedicação ao trabalho tem impacto no resultado. E no sistema de valor americano, tempo é dinheiro. Porém também se constata que, exceto em atividades operacionais, como na de um atendente de call center, não é tempo mas, sim, a sua qualidade e comprometimento que trazem mais eficiência e melhores soluções.

As questões levantadas por Tapia são mais comuns no contexto americano do que no nosso, porém a essência da problemática que ele aponta, também é pertinente para o contexto brasileiro.

O ponto que faço com essa discussão é que não da para singularizar a questão presença da mulher em conselhos como um fato isolado de toda a problemática da ascensão feminina no ambiente corporativo brasileiro. E se há comprometimento com o aumento do número de mulheres qualificadas em conselhos, será necessário ampliar a discussão para esferas do mundo corporativo que extrapolam as questões específicas de governança. Tem que colocar a diversidade e inclusão na pauta.

Sou da opinião que as questões estão relacionadas, pois governança, nada mais é do que a criação de estruturas, políticas e práticas que privilegiam a preservação e aplicação de valores morais tais como transparência, equidade, accountability e responsabilidade corporativa. Por analogia e por coerência (outro valor moral sem o qual nenhum modelo ético se sustenta), a prática de boa governança não pode ser cúmplice de atitudes corporativas que professam em listas de valores, códigos de conduta e relatórios de sustentabilidade o preceito da diversidade sem nada fazer para que ela de fato ocorra.

Antes de fazer sugestões do que mais pode ser, feito, quero entrar no assunto “cotas”.

Cotas não é o único mecanismo de inclusão. Deixar ser visto como tal prejudica qualquer causa. A exigência de cotas agride a meritocracia, tem risco de absorver gente não capacitada e baixar o nível de mérito. Por isso, é vulnerável a violentas reações contrárias.

Não sou, em princípio, contra o uso de cotas, mas só devem ser implementadas depois que outros mecanismos de inclusão já estiverem sido usados e um contingente grande de indivíduos claramente capacitados, ainda assim, não conseguem chegar lá.

Colocar o tema “cotas” em votação sem antes tentar outros programas de inclusão é dar gol contra. Não há dívida que a proposta será derrotada. Para aprova-las é preciso um trabalho sistemático em bem planejado de usar outras formas de inclusão, dar um jeito de mostrar que existem candidatas qualificadas disponíveis e, por meio de uma estratégia de comunicação bem estruturada persuadir até os mais rigorosos meritocratas chegarem, por si próprios, à conclusão, inexorável, de que sem cotas, não se atingirá o objetivo. Mas isso requer tempo e determinação.

Relaciono abaixo coisas que podem ser feitas em prol da causa de fazer mulheres nos conselhos.

  • Manter o assunto em pauta – mencionado em cada oportunidade.
  •  Continuar a fazer as pesquisas, mas sugiro aprofundamento para conhecer como as mulheres conselheiras, hoje, chegaram lá. Dessa forma será possível identificar quais estão lá por serem acionistas, parentes de acionistas, profissionais de fundos de pensão ou private equity, etc. Estas mulheres poderiam compartilhar suas trajetórias e ideias de como chegar lá com outras que não sabem o que podem fazer para ficarem visíveis.
  • Esquemas de mentoria. Investigar junto a empresas de headhunting, a possibilidade de montar um programa de mentoria, no qual mulheres interessadas pudessem ter acesso a experts com quem discutir e avaliar o skill set necessário que precisariam adquirir para estarem aptas a posições em conselhos.
  • Auxiliar – não sei exatamente como – o encontro de conselhos que manifestem interesse em diversidade com mulheres que se interessam em ser conselheiras.
  • Indagar em suas pesquisas que conselhos quando contratam headhunters para buscar conselheiros também os pedem para fazer um esforço para ver se conseguem encontrar mulheres candidatas.
  • Perguntar em suas pesquisas se os conselhos têm diretrizes definidas para que os programas de sucessão de suas empresas tenham o objetivo de identificar mulheres que estão aptas ou se tornarão aptas após treinamento para ocuparem posições de diretoria.
  • Fomentar a discussão sobre modelos de liderança desejados para diretores e conselheiros e examinar se estes modelos não são demasiadamente inspirados em protótipos masculinos.
  • Pedir que empresas candidatas a prêmios de governança que explicitem, em seus relatórios corporativos, quais práticas e mecanismos usam em sua gestão para não só assegurar a igualdade de oportunidades, mas também identificar e preparar mulheres para sucessão, etc.
  • Encontrar formas de explicitar que boas práticas corporativas não podem considerar aceitáveis, perdoáveis, e inofensivas manifestações que reificam mulheres ou lhes atribuem comportamentos desejados.  Práticas tais como: chefes que dizem “mulher não pode ter mau humor” ou similares; setores predominantemente masculinos que “dão nota” a cada mulher que passa por ali; empresas que se dizem igualitárias mas financiam a pelada dos rapazes, lhes dando a oportunidade de formar rapport deixando as mulheres de fora e outras mais que devem ser ativamente e explicitamente desencorajadas.
  • Fazer parcerias com outras entidades especializadas que possam fazer pesquisas qualitativas com mulheres profissionais (executivas ou não) para levantar relatos de situações encontradas em seus trabalhos que as tenham deixado constrangidas ou desconfortáveis sem possibilidade de mostrar insatisfação ou ter canais seguros para reclamar. O objetivo seria mapear comportamentos machistas para encontrar maneiras de desmantelá-los.
  •  Incentivar o networking de mulheres.
  • Procurar multinacionais americanas e europeias e perguntar se tem e se podem compartilhar seus programas de mentoria e não discriminação.

Estas são algumas ideias que podem ser submetidas à discussão com partes interessadas para que surjam novas ideias e recebam a orientação e opinião de pessoas mais preparadas do que eu para levar a diante esta temática.

Tenho a certeza que com esse ponto de partida e a contribuição de muitos, formas eficientes para ajudar as mulheres a ocuparem posições nos conselhos surgir

[1] Seriado “The Tudors”, Season 4, Episode 8

[2] “Conversations with Susan Sontag” edited by Leland Poague (University Press of Mississippi 1995) – Capítulo Susan Sontag: The Rolling Stone Interview – Jonathan Cott 1978; pag 120

[3] Em 2012/2013

[4] Valor Econômico de 8/11/2012 “Para elas, é bem mais fácil crescer nos Brics”.

[5] Dados recentes da Organização Mundial do Trabalho colocam o Brasil como líder em número de serviçais domésticos.

[6] Valor Econômico 21/11/2012 “Mentiras dão o tom da gestão no Brasil.

[7][7] Andrés T. Tapia “The Inclusion Era and the Transformation of Global Diversity” – Newitt Associates (2009)

[8] Veja a coluna de Renato Jaime Ribeiro (Valor Econômico/28-1-13) e recente episódio com babás não uniformizadas e clubes esportivos da zona sul da capital carioca para alguns exemplos de como se dá, no dia-a-dia, o processo de exclusão.

[9] Modelo desenvolvido por Charles Handy e exposto em material preparado e de responsabilidade dos professores Sônia Diegues e Paulo Vieira da Fundação Dom Cabral (curso in-company ministrado na Embratel em 2006)

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